Mercados instáveis exigem gestores mais estratégicos, não mais operacionais

Vivemos um período em que a instabilidade deixou de ser um evento esporádico para se tornar a regra do jogo. Oscilações econômicas, rupturas tecnológicas e mudanças abruptas no comportamento do consumo impõem uma pressão constante por decisões rápidas.

Diante desse cenário, a reação instintiva de muitos empresários é "mergulhar na operação", acreditando que o controle micro e a execução direta são os únicos caminhos para salvaguardar o negócio.

No entanto, a experiência prática da FABRI Consultoria demonstra o oposto: quanto mais turbulento o mercado, maior é a necessidade de distanciamento tático. Em tempos de incerteza, a empresa não precisa de mais braços na execução desorganizada; ela precisa de uma mente dedicada a ler o cenário e ajustar as velas.

A diferença entre gestor operacional e estratégico

A distinção entre o gestor operacional e o estratégico torna-se cristalina sob pressão.

• O gestor operacional: Foca no "como". Ele é exímio em resolver incêndios, otimizar tarefas imediatas e garantir que o dia a dia não pare. Em crises, ele tende a centralizar decisões, sufocando a autonomia da equipe e tornando-se o gargalo da própria organização.

  
  

• O gestor estratégico: Foca no "porquê" e no "para onde". Ele compreende que seu papel não é carregar o piano, mas garantir que a música certa esteja sendo tocada. Ele utiliza o método para criar previsibilidade, estabelecendo diretrizes claras que permitam à operação fluir sem a sua intervenção direta em cada detalhe.

  
  

Enquanto o operacional reage aos sintomas, o estratégico antecipa as causas. Em mercados instáveis, reagir é sempre chegar atrasado.

Os riscos do aprisionamento na operação

Ficar preso ao operacional é uma zona de conforto perigosa. Ela gera uma sensação de "trabalho duro", mas é muitas vezes uma forma de procrastinação estratégica. Os riscos para o negócio são severos:

1. Miopia de mercado: Ao olhar apenas para dentro, o gestor perde a capacidade de perceber movimentos de competidores ou janelas de oportunidade que exigem agilidade.

   
   

2. Erosão da liderança: Um líder excessivamente operacional não forma sucessores nem desenvolve talentos. Ele cria dependentes. No momento em que ele precisa pensar o futuro, a operação trava porque ninguém foi treinado para decidir sem ele.

   
   

3. Decisões sem fundamento: Sem tempo para analisar indicadores de longo prazo e cenários macro, o gestor passa a decidir com base no "sentimento" do momento. Isso destrói o método e, consequentemente, a margem de lucro.

   
   

Evolução da Gestão: o caminho para o futuro

A maturidade de uma empresa é medida pela capacidade de seus gestores de se tornarem dispensáveis na operação e indispensáveis na estratégia. Preparar-se para o futuro exige a coragem de delegar a execução técnica para se concentrar na execução estratégica, que consiste em desenhar modelos de negócio resilientes e estruturas financeiras sólidas.

A estabilidade não virá do mercado; ela virá da sua capacidade de manter o método sob pressão. Ser um gestor estratégico é, acima de tudo, ter a disciplina de proteger o tempo dedicado ao pensamento crítico, à análise de dados e à liderança de pessoas.

O lucro sustentável e a segurança empresarial em tempos de crise não são frutos de quem corre mais rápido, mas de quem sabe exatamente para onde está correndo.